CLIENŢI APERIO > STUDII DE CAZ

Transformare organizationala in cadrul Building Support Services (BSS)

Durata:                10 luni (ianuarie – octombrie 2010)

Participanti:         43 executivi din 6 nivele de conducere;

Nivele ierarhice:  Manager General, Consiliu de Administratie, Property Manager, Facility Manager, Site Manager, Support;  

Tipul programului: Aperio® Executive Team Leadership Development Program (AETLDP)

Despre Building Support Services

Compania este fondata in 2003 ca societate privata de catre doi experti in domeniul Facility & Project Management. BSS are peste 500 de angajati, dedicati calitatii muncii lor la standarde profesionale europene.

Firma opereaza in Bucuresti si pe intreg teritoriul Romaniei, in orase precum  Timisoara, Oradea, Arad, Craiova, Pitesti, Drobeta Tr Severin, Brasov. In prezent, firma este unul din liderii nationali pe piata serviciilor de Property & Facility Management, operand in domeniile cladirilor de birouri de clasa A, a parcurilor logistice, a  complexelor rezidentiale si hoteliere, a centrelor comerciale si a retelelor de sucursale. Suprafata totala gestionata de BSS depaseste 2,2 milioane mp.

Aperio a dezvoltat si implementat pentru Building Support Services programul Aperio® Executive Team Leadership Development Program, in cadrul caruia a indeplinit rolurile de: consultant, trainer, facilitator, coach, coach individual, coach de echipa.  

Obiectivele programului AETLDP pentru BSS

• Transformare organizationala
• Responsabilizare la nivel de individ, echipa si companie

Tactici 

• Alinierea obiectivelor individuale ale echipei de management cu obiectivele strategice ale companiei pe 2011;
• Dezvoltarea unei culturi a responsabilitatii individuale, automotivatie si gandire inovatoare;
• Schimbarea comportamentelor prin schimbarea modelelor de comunicare
• Dezvoltarea competentelor manageriale bazate pe valorile BSS
• Crearea unui limbaj comun care sa genereze urmatorul nivel de performanta
• Dezvoltarea abilitatii de leadership a fiecarui participant

 Provocari si status initial

• Existenta unei culturi bazate pe efort, nu pe rezultat
• Lipsa responsabilitatii la nivel de individ, echipa si companie
• Absenta procedurilor de lucru interne
• Lipsa obiectivelor clar structurate
• Goluri de comunicare intre nivelele ierarhice ale companiei

Etapa I

Dezvaluie

Metoda Aperio porneste de la premisa ca o cultura corporativa este generata de o retea de conversatii pe care oamenii, individual si in grupuri, le au despre viitor pe termen scurt, mediu si lung.

Pentru a genera un salt calitativ, in cadrul BSS era vitala o schimbare la nivel ontologic, prin definirea indivizilor si a felului in care sunt ei si cine sunt ei in relatie cu ei si cu ceilalti, cu activitatea, clientii, partenerii interni si externi.

In aceasta etapa, Aperio a facilitat alcatuirea unei structuri de roluri delegate (prin coaching de echipa) si un sistem de lucru nou. Sesiunilor de coaching cu echipa li s-au alaturat sesiuni de coaching cu Managerul General si cu echipe restranse, pe marginea proiectelor dezvoltate ulterior in program.

Participantii au fost impartiti pe paliere conversationale si s-a creat in mintea lor o imagine mult mai clara a problemelor cu care se confunta nu doar ei, ci si restul companiei. Pana la acel moment, fiecare membru al echipei se concentra exclusiv pe problemele proprii si pe lipsa unor solutii exterioare.

Pe masura ce fiecare nivel a inteles cu ce se confrunta, perceptia generala a fost ca problemele individuale sunt mult mai mici in comparatie cu cele la nivel de companie.

Etapa II

Creeaza

Transformarea a generat un nou mod de a lucra si de a se cunoaste, in randul angajatilor. S-au restaurat relatiile la nivel personal intre participanti si rolurile lor, au distins obstacolele din calea unor relatii de afinitate si incredere si au creat un viitor de posibilitati ca echipa si companie.

Membrii echipei BSS au generat o noua misiune a companiei, un nou viitor si s-au autoresponsabilizat fata de obiectivele pe care si le-au propus.

Inovatia adusa de programul AETLDP consta intr-un tip de proiect in care responsabilizarea se produce in raport cu promisiunea facuta de fiecare participant. Este, practic, un managament de proiect al cuvantului, nu al indatoririlor.

Patruzeci si trei de executivi au stabilit directiile strategice de focus si au definit obiectivele care s-au concretizat in 6 proiecte diferite pentru 6 nivele de management. Aperio a moderat arhitectura planului de project management, iar continutul  proiectelor a apartinut exclusiv echipei BSS.

Etapa a inclus sesiuni de coaching la nivel de echipa, de evaluare a proiectelor prin indicele promisiuni vs realizari. Au fost identificate obstacolele (individuale, de echipa si organizationale) si limitarile, dar mai ales s-a urmarit transformarea acestora in oportunitati care au avut ca rezultat transformarea organizationala.

In urma transformarii, au rezultat 4 valori strategice: profesionalism, integritate, inovatie si eficienta.

Noua paradigma a condus la un mod de lucru in care echipa nu mai trebuie impinsa in directia stabilita, caci ea insasi misca lucrurile. Acest fapt a generat pentru BSS un mare avantaj competitional pe piata.

Etapa III

Realizeaza

Viziunea si abordarea Aperio au ajutat echipa BSS sa faca diferenta dintre abordarea traditionala si transformarea organizationala. Executivii au devenit responsabili si deschisi catre schimbare.

Modul de lucru a suferit o transformare radicala, trecand de la efortul de a gasi motive de stagnare la initiativa si depasirea blocajelor. Responsabilizarea fiecarui membru al echipei a generat o „miscare a mingii pe teren” la nivele ierarhice superioare si crestere pentru alte proiecte.

Rezultatul s-a concretizat prin scaderea termenelor de livrare la aprovizionare si imbunatatirea termenelor de raspuns.

Participantii au dezvoltat rolurile de Participant, Moderator, Incitator de decizii, Cadentator, Coach si Decision Maker, esentiale pentru dezvoltarea de echipe aliniate si de mare performanta. Fiecare participant a avut oportunitatea de a exersa onorarea cuvantului dat ca practica fundamentala pentru asigurarea functionalitatii echipei si a performantei la nivel individual si ca practica absolut necesara producerii de rezultate fara precedent in baze permanente. 

Absenteismul unor membri ai echipei in cadrul proiectului a avut ca solutie responsabilizarea de la echipa la individ si crearea de cereri si promisiuni catre echipa si oamenii cu care lucreaza direct. Participantii au implementat modelul de lucru in activitatea cu echipele lor cu colegi care nu au participat in proiectul Aperio® Executive Team Leadership Development Program.

Statusul si stadiul proiectelor este transparent pentru toti participantii, deciziile se bazeaza pe fapte si pe realitatea de fapt. Participantii au dezvoltat capacitatea de a efectua analize de date complexe, de a descoperi cauza problemelor si au un comportament pro-activ in rezolvarea problemelor inerente unui astfel de proces.

La inceputul proiectului, toate nivelele erau afectate, executivii intampinau rezistenta si gestionau probleme spinoase. Orice proces implica efort si rezistenta la toate nivelele, pentru a avansa.

In noua paradigma, membrii echipei cred in ce au stabilit si in loc ca managerii sa miste echipa, acum echipa produce miscari la nivel de management.

Puncte slabe

Entuziasmul de inceput a facut ca lucrurile sa se intample foarte repede. Au existat, apoi, stagnari datorate executivilor care nu participau constant la proiect.

Rezultate

Echipa BSS este responsabila de faptele ei si isi doreste viitorul pe care si l-a propus. Compania BSS are o noua misiune, creata de angajati, in care acestia se regasesc total.

Cifra de afaceri a companiei s-a dublat, chiar in perioada de criza. De la 250 de angajati, intr-un an BSS a dublat si numarul acestora.

ROI-ul (return on investment) programului AETLDP este de 10 :1.

Compania implementeaza un nou sistem de performanta (KPI) care face diferenta intre cei cu rezultate exceptionale si cei care doar isi fac treaba. Fisele de post contin obiectivele individuale.

Directorul General conduce echipa de top management dintr-un context nou, bazat pe aliniere si angajament din partea fiecarui membru din echipa sa.

„La finalul proiectului, pot spune ca este un rezultat pe care l-am visat, mi-l doream si care parea nerealizabil. Si care s-a implinit. S-a transformat un vis in realitate.

Ce facem este sa schimbam gandirea tuturor de la efort spre rezultate, pana la a fi obisnuita. Acesta este cel mai mare pas”. Lucian Anghel, Manager General BSS